在讲述这个故事的时候，请允许我再花一些时间还原郑南雁与他的伙伴们是怎样一步步发展的，当然，如果你迫不及待的话，可以跳过这些段落直接进入正文。
2004年初，刚刚结束哈佛访问学者闲云野鹤般生活的投资人何伯权，凭借其多年在商界摸爬滚打的经验和眼光早已关注日益兴旺的经济型连锁酒店行业，与对此行业同样充满兴趣和信心的郑南雁可谓“一拍即合”，在何伯权的引导和下，时任携程旅行网（以下简称携程）市场营销副总裁的郑南雁决定再度创业，与其联合创办经济型酒店7天。不过，在郑南雁创办7天的时候，国内经济型酒店正处于“群雄逐鹿”的混乱时期，在近20个较为强势的经济型酒店品牌中，7天几乎一文不名，如何从中脱颖而出成为7天面临的首要问题。
7天最初选择了最原始、也最有效果的招数踏上了创业征途。相对来说，同样的酒店房间产品，7天都要比对手便宜大概20元左右，价格战总是最有效的，特别是随着李春田等营销团队的到来和对会员制营销策略的确立和强力实施，7天赢得了开门红。
但价格战从来是有利又有弊的，利是能带来客户，弊是会自身利益。7天起步的时候尽管有何伯权的投资，加上郑南雁和其他小股东的资金，也不过800万美元的本钱，这在经济型酒店行业，可谓杯水车薪。而且，在初期，乐百氏集团有限公司（以下简称乐百氏）创始人何伯权和郑南雁都有共识，即便保持价格优势，但也不能以收益为代价，也就是说，7天要在成本控制上做文章，做到同等产品即便是比对手便宜20元，其毛利也不能低。
7天采取“逆向定位+垂直切割”的方式来建立自己的成本控制体系。所谓逆向定位，就是根据消费者需求来倒推产品定位，再根据产品定位来倒推成本并找出应该在哪些地方进行成本压缩；所谓的垂直切割，不仅是7天的酒店产品设计原则，同时也是7天明确的战略定位，就是把有限的资源锁定在最能让顾客感受到有价值的地方，公司所有的业务流程和经营活动均围绕顾客的核心需求“天天睡好觉”来设计和完善，能提升价值的事项优先处理，甚至想办法追加和创造条件来投入，反之没有增值的事项则一概剔除和减少，在这种指导原则下，不该花的钱不花，成本的控制能力自然会比别人强，这与传统上节省成本带来的效益是完全不同的。
第一步，7天当然是切掉所有经济型酒店都会放弃的部分。酒店外观尽可能简单，大堂不用富丽堂皇，取消康乐设施，诸如此类。除此之外，7天尽可能做到比传统酒店便宜。
第二步，7天在酒店的房间分布上做文章。7天的房间面积要比对手的小一些，房间平均面积为17平方米，而业内平均大小是20平方米，这就使面积同样大小的酒店能容纳更多的客房，如此一来，整个酒店的性价比就要高很多。
第三步，7天在酒店的房间产品设计和内部装饰上做文章。7天的房间小一些，对应的窗也要小一些，同时简化产品设计，并要求酒店的装置及家具模块化，如写字桌不装抽屉，这样做一来更符合成本效益，二来易于安装和。但其内部最重要、最核心的设施床却一直保持高水准。
这是因为，7天经调查发现，经济型酒店的客人最重要的需求就是睡个好觉。那么，为什么不满足最重要的需求的同时又更好地控制成本呢？在成本控制下更好地做出让顾客感觉超值的服务性产品来，使7天因此开辟出一片能与那些喜欢和欣赏它的顾客们一起自娱自乐的蓝海。也就是说，和前夫同居的日子尽管表面上部分非顾客核心需求的服务被切割掉了，但满足核心需求的部分被强化提升，加减之间的恰到好处地让7天实现了成本的控制，同时，顾客却越发体验了核心需求被满足后的“高性价”比花更少的钱获得了更核心的服务和产品。
酒店产品的设计只是其中一步而已，7天对成本控制的追求落实到每一个人，它的运营总部没有前台，总监都没有的办公室，CEO的办公室很多时候被当成会议室，其新酒店开张从来不举行仪式，分店店长回公司总部开会都会被安排到入住率稍低一些的7天酒店去。
7天采取的对应策略和沃尔玛早期的扩张策略有些相像：在自己的老本营广州、深圳取得绝对领先后，并不急着进入对手领先的、上海区域，而是重点拓展部的二级城市市场，并采取铁桶战略，在这些城市，不进则已，一进就是一连串的7天酒店进入，成为这个城市的领导性品牌。这样做的好处在于，7天可以迅速在当地形成品牌优势，也能给其他对手制造更高的门槛。
不过，在对手领先的华北和华东区域，作为后来者的7天面临的问题就要具体很多，选取物业的成本不可避免地要比对手高，那么，7天又有什么办法来降低单店的运营成本呢？
7天的法宝是电子商务的运用和会员制的推行。需要补充的是，郑南雁本人是中国最早学习和接触计算机的“计算机娃娃”之一，郑南雁在7天的早期创业伙伴、他从中学到大学的师弟林粤舟也是一位在计算机和互联网方面有天分的高管，他们俩的组合了7天在信息系统和电子商务平台上的持续投入和不断领先。
比起对手，7天一上来就建起了信息系统，而不是像很多经济型酒店，店都开了一两年才开始建信息系统。7天也是业内最早实行互联网实时预订的经济型酒店，也就是说，如果在网上订7天酒店，有空房就是有空房，没有就是没有，就连郑南雁接到母亲给亲戚订房的电话，也不能凭空生出空房来。
由于拥有由实时的电子商务系统支撑的会员制，即使是在对手领先的区域，7天也可以不去占据核心段，而选择在核心段的附近开店。
会员制带来的好处远不限于此，7天的顾客要比对手的顾客年轻，自主生活的概念要更强一些。于是7天通过会员制这个有效的渠道来对会员进行引导，使他们在潜移默化中接受吹风机在区域、取牛奶到前台、买食物自己下楼等。7天甚至简化入住和离店手续，很多会员只要一亮会员卡，店面人员便可以在1分钟内验证办理，这让7天投入在服务上的人力成本大大降低。
会员制还把7天的会员们聚合在一起。由于7天推出了自己的SNS平台，所以7天的会员要比其他经济型酒店的会员黏性更强、聚合度更高，而且他们会自发地组织引导新的7天会员，这样就形成一个正向循环，也大大降低了7天的客服成本。
7天甚至对非会员进行“歧视性定价”，优惠活动基本不对非会员，通过电话订房的会员没有积分送凡此种种让7天的会员规模突飞猛进。在我们前后采访相隔不到半年的时间内，7天的会员人数竟然多了250万。
就这样，整个7天的单房成本成为业界最低，7天每个房间的成本为52万元，而行业平均成本为625万元。
也许你要说，7天做了这么多，为什么每个房间比如家便宜不了多少？这是因为，经济型酒店还讲求规模效应，如家的房间数比7天多50%以上，整个采购成本不可避免要低一些。7天在硬成本上虽然无法超越如家，但在软成本上追了上来。
1． 7天采用会员制，不依靠携程旅行网和艺龙旅行网（以下简称艺龙）这样的中间代理机构，这让7天可以少支付每间房20～40元的中介费，这笔钱7天直接让利给了顾客。相比行业10%～15%的中介预订，7天只有大约1%来自中介。
2． 7天采取放羊式管理，不设分支机构，采取四线支持的方式对店长进行管理，也就是店长在必要的监督下自己管自己。
这样做的好处是，从100家店到400家店，7天的运营总部员工依旧是300人，运营总部占据运营成本的比例也从最开始的30%降到9%。而对手则不然，他们需要不断地增加管理架构和增设级别，这部分的成本投入随着规模的扩大而愈加被动。
3．比起对手，7天有更全面的结果导向的激励机制，通过金和期权的方式使员工和公司达成一致目标，所以7天员工的收入虽然不比对手高，但所有员工的热情和积极性却要高上一筹。7天同时提倡一专多能，店长也尽可能兼及店面的一些工作，10～15家店共用一名财务人员，比起同行业的033的人房比人房比即酒店员工人数和酒店客房数之间的比例。编者注，7天只有023。
4．动态调整价格，7天有着强大的信息系统支撑和会员预订体系，因此，可以根据会员的需求调整同城分店的价格差，引导会员自主选择，这让7天的入住率以近90%的比例保持较高的水平。
7天相比同类酒店定价更低，很多顾客因为低价而至，且体验后发现物超所值，因此很自然地入会入会可以享受7天的77元特价房一晚和诸多优惠；7天用电子商务平台和BBS/SNS等诸多手段维系这些会员以形成口碑。经济型酒店本身就是个口碑生意，有了口碑，于是就有了更多的会员。
会员多了，7天就持续开分店，分店开多了，就可以产生更多的收入去开新店，而且有利的是，由于实行放羊式管理和拥有强大的信息系统支撑，7天的运营成本不会增加反而降低，这让7天的毛利率直线攀升。
店多了，利润率高了，当然可以融资。7天拥有持续增长的会员数和电子商务平台以及好的酒店产品，这些都吸引了美国华平投资集团（以下简称华平投资）和英联投资有限公司（以下简称英联投资）的投资，于是2009年11月有了7天IPO。
对于资本来说，谁又愿意一个成本更低，实际收入不低，毛利率更高，成长性又超强的新晋品牌呢？而且这个品牌更易融于互联网，更易吸引年轻的消费者，更有增加附加值的可能，更多面向未来的管理创新。
70多年前，这个星球上极为聪明和智慧的头脑，时常聚集在纽约比克曼酒店，讨论后工业时代层次的科学问题，其中包括冯·诺伊曼、图灵、维纳和香农等人。在一次讨论中作为信息史上划时代的杰出人物香农指出，信息的意义就在于消除对未知世界的不确定性，建立新时代的世界观和方。 从20世纪中期开始，信息成为衡量经济发展和科技进步简单而直接的指标，深刻影响和决定着我们的生活。我们能够说得出来的对人类产生巨大影响的发明创造，一大半都和信息有关，包括电报、电话、电影、无线电、大众传媒、计算机、移动通信、卫星技术、互联网等。可以讲，信息技术的发展历史，就是半部技术和商业进步的历史。 本书将信息的发展史分为自发和自觉两个阶段，对信息发展脉络进行了详细地梳理，为我们了解信息的本质和发展规律提供了一个全新的框架和视角。 理解信息不仅有助于我们在工作和生活中进行有效决策，也有助于我们理解未来经济发展的趋势。同时，书中讲述的成功的人、成功的做事方法，也能够为我们提供有益的借鉴和，让大家能够获得可重复性的成功和可叠加式的进步。