大张伟经纪人刘迎
核心管理层中三分之一来自IT界，员工中从事过酒店管理工作的人寥寥无几，这些在传统酒店业人士看来“不可思议”的做法，却使郑南雁一过关斩将，高歌猛进。
2005年3月，七天连锁酒店(以下简称七天)第一店在广州开业，到2010年3月，七天的门店已经有383家，遍布全国各地，会员逾千万，并继续保持高增长率。仅用五年时间，一个经济型连锁酒店帝国就此诞生。打造这个帝国的，正是以CEO郑南雁为核心的七天管理精英团队。
郑南雁以其独特创新的经营理念，以IT人的思维方法在酒店治理上频繁创新，被业界誉为“本钱杀手”。他从关注客户的核心需求出发，在产品及服务流程设计上不断进行整合创新，成为经济型酒店创新佼佼者，“七天”也成为中国经济型酒店行业内新的标杆和参照。
目前，七天已成为业界唯一将网站和酒店数据库完全对接的酒店品牌，成功缔造了业内第一电子商业上的事务平台，七天的成功也证明了以IT思维架构传统行业的可行性。
1991年，23岁的郑南雁从中山大学计算机学院分配到广东省经贸委计算中心工作。在外人看来，这种“金饭碗”可遇不可求，不过郑南雁要的不是这种稳定生活，他喜欢挑战。
之后，他们又合伙开发了另一款酒店软件系统，凭借这个系统，他们公司跻身华南地区酒店软件类行业的前三甲，至今这款软件仍有很多酒店使用。
更让人啼笑皆非的是，答应为携程（CTRP，42.47，-0.82%）网介绍人才的郑南雁，反而被挖进了携程网，并出任携程网华南区的总经理，最后又因表现优秀，被调往上海总部出任副总裁。
2004年6月，与“乐百氏”创始人何伯权的会面，使郑南雁的人生轨迹发生了重大转变。在与郑南雁简单交流后，甚至在还没有企业、没有商业企划书的情况下，何伯权决定投资800万美元，决策过程之简单，连郑自己都没料想到。在后来接受采访时，郑南雁回忆说，“这种风险投资，全世界可能也找不到几个例子”。
此时全国的经济型酒店品牌大概有20个，竞争渐有白热化趋势。七天就是在这样的“后发劣势”下起步，第一店的首月入住率，勉强达到了40%。
此时的“七天”，是家没任何人注意的小公司，但随后郑南雁掀起了“七天”风暴。他最终以“独特的创新思和独到的创新眼光”，向成功证明了以IT思和架构，传统行业的可行性。
经济型酒店要占领市场，所能采取的“终极手段”当然就是控制成本。在经济型酒店业，深谙成本控制秘诀的郑南雁赢来了“成本杀手”之称谓。
“系统高效运转，企业就是好企业。”在IT行业的多年工作经验被郑南雁融入到酒店管理中。以IT平台构建全国网络，将单店经营划成四条线由总部直接管理，这样既节约了人员成本，又提高了分店的自主性。由于有强大的电子商务平台作为支撑，并且酒店本身又完成了网站与酒店数据库的全面对接，所以非但不用担心过度分散的不安因素，在整个业务流程中也节约了很高的成本。
传统酒店注重房间数，而郑南雁却更注重网点的分布；传统酒店注重亮丽的外观，郑南雁却更注重内部硬件设施的改良；传统酒店注重管理权的集中，而郑南雁却采用“放羊式”的管理方法，给每个店长充分的自主权。
七天的中介预定比例只占其业务量的1%，而业内其他酒店的比例在10%-15%之间，中介要收取佣金就必定会造成价格的上涨。2006年底，当酒店入住率突破80%之后，郑南雁决定不再依附任何中介，实现100%直销。
少了渠道商收取的中介费，郑南雁得以实现他的“低价核心战略”思想，帮助顾客减低了支出，使得七天的客房价位比同类型酒店低了20-40元／天。做经济型酒店，低价就是竞争力。
郑南雁认为，经营的目的，不是你想做什么，而是你能为客户做什么。七天一直在为如何让“客户受益最大”而努力。七天尽量把消费流程做得简单，很多服务以顾客自助为主，如预订、支付。
同时，7天（SVN，16.24，-2.58%）提供的集“干净、舒适、安全、环保、健康”为一体的产品和服务，使更多顾客感受到“天天睡好觉”的愉悦。
7天的营销以会员制为主，直接面向消费者，去掉了众多的中间商，也是为了缩短服务流程，让服务变得简单，而简单了就能更加规范。
郑南雁不再担心客源问题，七天的会员人数超过一千万，并且还以每周大约10万人的升幅继续上涨，七天的入住调查统计显示，80%的客人是回头客。
七天最让顾客满意之处，除了价格和质量，是他们的网站建设。互动论坛、互动社区、公开评论，顾客可以在网上反映任何他们的意见和想法，而不会被删帖。
“有互动才有忠诚度”，郑南雁还说，“公司的运营模式，除了降低成本，为顾客提供良好服务，还要人性化，并让员工们快乐地工作”。这就是郑南雁的目标。